Bakom stängda dörrar: Vad brottas egentligen svenska chefer med?

Det skrivs mycket om hur det perfekta ledarskapet ska se ut, ofta präglat av amerikansk managementlitteratur. Men svensk och amerikansk arbetskultur skiljer sig åt. Svenska chefer jobbar i en mindre hierarkisk och mer kollektiv arbetskultur där medarbetarna är delaktiga i besluten och bidrar aktivt till att forma vägen framåt. Denna kulturskillnad mellan litteraturen och verkligheten ger dubbla budskap. Den svenska chefens vardag handlar ofta om att “släcka” akuta bränder, hantera otydliga mandat och en gnagande känsla av att helt enkelt inte räcka till. Med start i juni kommer vi under sju veckor att publicera en artikelserie där vi går på djupet i de sju tydligaste mönstren och utmaningarna som vi ser i detta stora material. Här är en kort summering av de sju områden som vi kommer att belysa.

Under Konturas 50 år i branschen har vi följt över 15 000 chefer på nära håll. Genom våra organisationsutvecklingsprojekt och chefsprogram har det växt fram en unik kunskapsbank av chefers erfarenheter och reflektioner (alltid under strikt sekretess och med hundraprocentig anonymitet). Detta material handlar aldrig om enskilda personer, utan om kollektiva och strukturella mönster som majoriteten av chefer förr eller senare stöter på i sin arbetssituation.

När man lämnar de formella teorierna och istället dyker ner i det faktiska “vardagsmaterialet”, (insamlat på ett vetenskapligt korrekt sätt), framträder en väldigt tydlig, mänsklig och ibland ganska rå bild av det svenska chefskapet. Det visar vad chefer faktiskt brottas med, när ingen annan ser.

Med start i juni kommer vi under sju veckor att publicera en artikelserie där vi går på djupet i de sju tydligaste mönstren och utmaningarna som vi ser i detta stora material. Här är en sammanfattning av de sju områden som vi kommer att belysa:

1. ”Länkandet” är den svagaste (och viktigaste) länken

Det absolut vanligaste mönstret i chefernas reflektioner handlar om utmaningen med länkandet. Glappet mellan högsta ledningens strategiska visioner och medarbetarnas operativa vardag är ofta stort. En chef i mellanledet hamnar lätt i kläm. Chefer förväntas sälja in och implementera andras beslut, utan att själva ha varit delaktiga i dessa, och samtidigt kämpa med att göra målen begripliga för medarbetarna. När detta länkande brister skapas snabbt ett destruktivt ”vi och dem”-tänkande, stuprörskultur och fikarumsfrustration.

2. Den operativa fällan: “Aporna på axeln”

En klassisk fälla för den engagerade chefen är att sugas in i medarbetarnas operativa problem. Istället för att leda, planera och följa upp det strategiska uppdraget, går chefen in och “löser problemet” själv för att det känns enklare, bekvämare eller helt enkelt går fortare i stunden. I vårt material ger cheferna uttryck för en enorm aha-upplevelse och lättnad när de får verktyg för att “lämna tillbaka apan” till medarbetaren och istället använda ett coachande förhållningssätt som tvingar medarbetaren och gruppen att själva ta ansvar och växa.

3. KASAM – Från teoretisk modell till ren överlevnad

Professorn Aaron Antonovskys begrepp KASAM (Känsla av sammanhang) som bygger på Begriplighet, Hanterbarhet och Meningsfullhet, är långt mer än bara en teori. Cheferna beskriver KASAM genomgående som det enskilt viktigaste verktyget. Särskilt i förändringsprocesser märks en omedelbar effekt när chefen börjar arbeta med meningsfullhet (syftet och skälen för varför förändringen ska ske). Avsaknad av KASAM är roten till nästan all osund stress och personalens motstånd till förändringar.

4. Ledningsgruppernas fokus: Rapporterar ni eller styr ni?

Våra analyser visar att väldigt många ledningsgrupper sitter fast i ett rapporterande. Istället för att gemensamt ta ansvar för helheten och fatta strategiska beslut, ägnas merparten av mötestiden åt att rapportera status från respektive stuprör. Den kreativa kraftkälla som olikheter i gruppen utgör, ses ofta som ett hot eller bristande personkemi.

5. Kulturens dolda kraft i förändringen missas

Varför misslyckas så många förändringsprojekt? Vår material visar att förändringsprocesser nästan uteslutande fokuserars på strukturprocessen (nya system, lokaler eller organisationsrutor). Förändringsprocessens påverkan på arbetskulturen, sorgen över det man lämnar, reaktionerna samt otryggheten lämnas därhän. Med verktyg som Konturas modeller Repet® och Girot® får chefer hjälp att förstå att medarbetarnas motstånd sällan handlar om illvilja, utan om fullständigt naturliga mänskliga reaktioner som måste mötas med respekt och rätt verktyg.

6. Ensamheten och den desperata jakten på egen tid

Många chefer beskriver sitt uppdrag som extremt händelsestyrt och ensamt. Det starkaste behovet är egen tid för reflektion, att få sitta ner med andra chefer och dela sina dilemman samt få tid att tillsammans diskutera orsaker och lösningar till konkreta situationer. Det är talande att flera chefer vittnar om hur de lägger in egen tid i sina kalendrar för att överhuvudtaget få en stunds arbetsro, kunna tänka strategiskt och utvärdera uppnådda mål.

7. Självkänsla vs. Självförtroende

Ett av de djupaste mönstren handlar om skillnaden mellan självförtroende och självkänsla. Många chefer är oerhört kompetenta experter med ett högt självförtroende i sakfrågor. Samtidigt brottas många med en låg självkänsla. När vi arbetar med 360-graders feedback genom Chefsprofilen® blir detta glapp ofta smärtsamt tydligt. Att våga bottna i sig själv, sätta sunda gränser för sin empati (så att man inte blir medarbetarnas terapeut) och att våga ta de obekväma men nödvändiga samtalen är en röd tråd genom nästan varje chefs personliga utvecklingsresa.

Hur utveckla ett hållbart arbetssätt istället för ett reaktivt?

Mönstren i vår databas visar entydigt att de allra flesta chefer i teorin vet vad de borde göra. En vardaglig stress, otydliga förväntningar och bristen på reflektion gör att chefen tappar bort “hur”-et och implementeringen. Chefen ramlar helt enkelt tillbaka i gamla, reaktiva hjulspår och släcker bränder, istället för att bygga långsiktigt.

Vårt mål med den här artikelserien är att, baserat på fakta, beskriva de sju vanligaste problemen chefer står inför och hur dessa kan hanteras. I början av juni startar vi artikelseriens del 1 och djupdyker i ”Länkandet: den svagaste (och viktigaste) länken”.