Energibolaget såg ett starkt behov av utveckling men också många möjligheter. Ledningen förstod att en mer omfattande och djupgående utveckling måste ske, där företagets kultur sattes i fokus. Styrelsen och ägarna vill se en bättre styrning av verksamheten, en utveckling med ett långsiktigt perspektiv, stabila intäkter och en öppenhet för samarbete/samgående med andra aktörer inom branschen. Man vill göra bolaget mer innovativt och få bättre tillgång till all den erfarenhet som fanns bland medarbetare som arbetat länge för företaget.

Utmaningen bestod i att en utvecklingsprocess skulle drivas med hänsyn tagen till organisationskulturens innehåll. En djupgående analys av företagskulturen och starkt kulturpåverkande insatser i det kommande förändringsarbetet sattes i fokus. Särskilt viktigt var att engagera alla i förändringsarbetet – styrelsen, cheferna och medarbetarna. Att få cheferna att axla rollen som motorer i förändringsarbetet sågs som en nyckelfaktor. Deras förmåga och engagemang för att förstärka de kulturella värden som underlättade en utveckling av bolaget ansågs önskvärd. Fokus lades på att driva förändringen på såväl den kulturella som den strukturella dimensionen.

Kontura utgick från en arbetsmodell – Kulturanalys – för utveckling av verksamhet. En modell som vuxit fram under många års konsultarbete med efterföljande utvärderingar.

En analys av organisationskulturen. Kulturanalysen omfattade hela personalen och ett urval av både privata kunder och företagskunder. Baserat på resultatet av kulturanalysen togs ett mätinstrument fram för att följa chefernas implementering av utvecklingsprocessen. Mätinstrumentet konstruerades bland annat för att fånga beredskap för utveckling och förändring och relationsmönster mellan chefer och arbetskamrater. Metoden lyfter fram mer djupgående strukturer och drivkrafter i kulturen och speglar hur människor känner och tänker om sina erfarenheter av företaget samt hur de förhåller sig till det som sker eller bör ske. Arbetsmetoden bygger på en processinriktad konsultationsinsats, vilket innebär att konsulterna inte går in och ”tar över” chefernas uppdrag och ansvar – inte heller ”gör man jobbet” åt dem. Riktad mot de strategiska målen utgör kulturen en hävstång av stora mått.

Kulturanalysen påverkar utformningen av de strategiska målen och ändrar utgångspunkten för utvecklingsprocessen. Det är uppenbart att kulturanalysen kom att fungera som en navigator i utvecklingen. Den lyfte fram de emotionella drivkrafterna hos medarbetarna, satte ord på de kulturella särdragen och pekade ut angelägna områden att utveckla. Inte minst cheferna tog till sig analysens innehåll då de väl kände igen det som analysen satt ord på. De visar tidigt att de var beredda att ge sig i kast med utvecklingsbehoven. Fokus låg på att använda de positiva drivkrafter hos medarbetarna som vi fann – ett sätt att visa medarbetarna respekt.

Med hjälp av kulturanalysen skapades ett innehåll i begreppet ”kundnöjdhet” som inte bara är läpparnas bekännelse, utan ett förhållningssätt och ett agerande som bygger på ett varaktigt och utvecklande samarbete. Vi sökte en identitet och fick den med jobbet vi gjorde. Kulturprojektet kom helt rätt. Allt styrdes upp med det arbete vi gjorde. Nu tillåter vi oss att se att vi håller världsklass. De strategiska målen blev våra kärnvärden. Den utveckling som skett talar för sig själv. Kulturanalysen har starkt bidragit till de förändringar vi genomfört. Den har gett oss insikt och redskap. Kontura jobbade via oss chefer. Ett stort resultat av detta, kanske det största, är att vi fick trygga chefer. Vi chefer var på Konturas ”träningsläger”, kom hem och mötte medarbetarna på ett helt annat sätt.