Vår syn på ledarskap

Vår syn är att ledare behöver ha en pålitlig etisk och moralisk kompass som en vägledning i det dagliga arbetet och som en förebild för sina medarbetare med förmåga att också konfrontera oacceptabla beteenden. Genom insikt om egna drivkrafter och eget beteende läggs en grund för äkthet i möten med andra och en trygghet i rollen. Med visioner och tankar om framtiden inspireras gruppen till att tänka i större perspektiv och se uppdraget i ett vidare sammanhang. Grunden för ledarskapet är att i nära samverkan med medarbetarna förverkliga mål, trygga en säker och långsiktig verksamhet och ta fasta på möjligheter till utveckling. Som ledare är man väl förtrogen med verksamhetens resurser, styrka och utvecklingsbehov och har förmåga att med övertygelse och tydlighet i samverkan med andra fatta beslut och handla därefter.

Ett fruktbart ledarskap är att lära känna sina medarbetare, deras förmågor och förutsättningar, visa omsorg, ger stöd, inbjuda till medskapande, skapa dialoger och samtal som motiverar och ger utrymme för alla att växa. Genom att stödja medarbetarnas inre motivation skapas engagemang och handlingskraft. Med ett ledarfokus på gruppens förmåga utvecklas en gemensam kraft och ett team som förmår att använda sina olika resurser på ett produktivt sätt.

Genom att som ledare ifrågasätta gamla tankebanor och vanemönster, pröva nya arbetssätt och främja medarbetarnas nyfikenhet, idéskapande och lust att förbättra verksamheten skapas ett innovativt klimat och ett ständigt lärande.

Ledarskap huvudsakligen utövas inom 4 samvarierande områden som kan sammanfattas på följande sätt:

Vilka kompetenser behöver en ledare?

Vi anser att ledare behöver följande ledarkompetenser:

1. Affärskompetens;

Att förstå och arbeta med företagets affärsstrategi och ”competetive edge”, ledningens affärsfilosofi, hörnstenar och framgångsmetoder, global omvärldsanalys-var finns marknaderna, värdekedjor och marknadsstrategier, marknadskommunikation och verktyg för ekonomisk analys.

2. Verksamhetsstyrning;

Att förstå och arbeta med verksamhetsstyrning i det dagliga produktions- och marknadsarbetet, IT- och nya styr- och organisationsmöjligheter, resurseffektivitet och målorientering, totalkvalitet TQM, mätning av framgångsfaktorer och ständig utveckling av organisationen.

3. Kulturkompetens;

Att förstå den djupare innebörden i en företagskultur, att själv vara kulturbärare, att påverka och förändra en kultur, att förstå samspelet mellan olika kulturer, att se den kreativa kraften i olikheter och vad en viss kultur kräver av ledarskap.                                                

4. Förändringskompetens;

Att kunna välja förändringsstrategier med hänsyn till situationen och behovet, ha förmåga att hantera kritiska skeenden i förändringsprocessen, förstå människors typiska reaktionsmönster i förändringssituationer och kunna handskas med förändringar både i vardagen och i samman-hang där mer genomgripande omställning behövs. För chefer gäller att ta i de svåra frågorna, stå för en linje och trimma organisationen för nya sätt att fungera.

5. Utvecklingskompetens;

Att förstå och initiera ett ständigt lärande och ständiga förbättringar. En avgörande faktor för framgång är medarbetarnas kompetens. Därför är det en utmaning att skapa en lärande organisation, som befrämjar målstyrt lärande på alla nivåer och förstärker den kärnkompetens som omvärlden efterfrågar. En ännu större utmaning är att förändra en kompetensprofil med djupa rötter i företagets traditioner.

6. Social kompetens.

Denna kompetens handlar om att bygga relationer och nätverk, skapa lagkänsla, bygga team, hantera spänningar och konflikter, locka andra med sig, lyssna och agera. Det gäller också att

kunna utveckla lednings- och arbetsteam. En god integrering kräver att personliga olikheter kanaliseras till något produktivt.

7. Personlig ledarkompetens.

Ledare behöver skaffa sig en realistisk bild av sig själva, sin förmåga, styrka och möjligheter men också sina svagheter. Ledarskap som vilar på en äkta självkänsla väcker ofta respekt och trovärdighet. Det handlar om att bli klar över sitt eget sätt att fungera, känna sig själv, utveckla en ledarstil, ha förmåga att påverka händelser och skeenden och lita till sin egen förmåga. Ytterst måste varje ledare söka sig fram till sin egen personliga ledarstil, som fungerar i förhållande till andra och uppgiften.

Vilka arbetsformer använder vi i vår ledarutveckling?

Programmet bör utformas så att basala element utforskas, förstås, ses i olika perspektiv, tränas och appliceras. För detta behöver olika arbetsformer skapas:

• Seminarier för att ge perspektiv, impulser, verktyg i ledarskapet och en gemensam bild av den verklighet man skall hantera. Tillsammans med andra bearbetar man viktiga frågeställningar och i diskussion med andra formar man en egen ledarroll.
• Mindre utvecklingsgrupper och personligt stöd för att på ett mera nära och förtroendefullt sätt få stöd att utveckla sitt eget personliga ledarskap, stärka sin självkänsla, bearbeta svåra frågor i den egna verksamheten och få styrka att komma vidare i sin handlingsplan.
• Applicering och eget arbete för att säkra en koppling till verksamheten. Varje deltagare gör fortlöpande handlingsplaner som kan innebära t.ex. att utveckla egen ledningsgrupp eller andra team, göra analyser av den egna arbetsplatsen, diskutera och utveckla värderingar, tydliggöra visioner och strategier, göra utvecklingsprogram för den egna personalen, pröva en ny affärslogik eller genomföra ett projekt med ett bestämt syfte. Alla handlingsplaner följs noga upp i seminarierna.

• Stöd i processen i form mät- och bedömningsinstrument är av stort värde. Våra instrument för att värdera det egna ledarskapet med feed back från chef, medarbetare och kollegor är en stortillgång i den egna utvecklingen, liksom våra TMS-verktyg (Team Management Systems) som ger profiler av bl.a. egna arbetspreferenser, arbetsroller och effektivitet i teamarbetet. För att få en bild av arbetsklimatet i hela organisationen och dess olika delar kan med fördel användas vårt instrument Klimatanalys. Resultatet av en sådan undersökning kan hanteras av deltagarna som en integrerad del av programmet. Mätningen kan sedan upprepas efter programmet för att ge en bild av olika effekter.