Lust. Motivation. Energi. Tre ord som vi alla vill ha mer av.

Var kommer lusten ifrån? När väcks den? Vad skiljer lust ifrån motivation? Det är lätt att förstöra andras lust. Vilka krav ställer detta då på cheferna? Med en utvecklad förmåga att känna in hur en annan människa reagerar blir vi duktigare på att läsa av var andra befinner sig och att lämna andra ifred när de inte behöver oss. Medarbetare som drivs av egna inre drivkrafter som lust, behöver inte motiveras, mätas och ges belöningar för att fortsätta att arbeta. Vi ger dig fem tips för att utveckla den emotionella sidan av din person.

Lusten ger oss flyt i det vi gör

Kan du känna skillnaden i att arbeta med det som väcker din lust och det du måste? Vi vet ju alla att ibland måste vi klara av vissa uppgifter. Allt är inte en dans på rosor. Ändå, tänk om vi kunde skapa mer ”lust” och mindre ”måste” omkring oss… Lusten gör allt så mycket lättare. Lusten ger oss flyt i det vi gör. Ansträngningen för att få uppgiften till stånd blir så mycket lägre. Vi klarar mycket mer utan att känna negativ stress inför arbetsinsatsen. Flyt i arbetet, den totala koncentrationen kring en uppgift som verkligen intresserar en, ger en känsla av lycka.

Var kommer lusten ifrån?

Låt oss titta närmare på hela begreppet. Lusten uppstår när jag helt och fullt känner att det här vill jag göra. Det intresserar mig. Det är roligt. Uppgiften väcker en inre drivkraft som finns hos den enskilde och som bygger på individens högst personliga upplevelse av vad som är intressant och roligt. Drivkraften kommer inifrån. Den har inte genererats genom yttre insatser. Människor söker sig till uppgifter som de känner stor lust till om de kan.

Under en lågkonjunktur och vid risk för arbetslöshet är det andra mer primära behov som tar över. Överlevnadsbehovet är alltid starkast. Om överlevnaden är tryggad då kan lusten väckas. Då söker sig individen gärna dit där lusten kan få utlopp.

När väcks den?

Lusten som en inre och personlig upplevelse speglar i sin tur individens förutsättningar, intressen, erfarenheter och prägling. Det vi är intresserade av väcker vår lust. Våra intressen styrs i sin tur av våra förutsättningar. Det är roligare att arbeta med det vi har förutsättningar för, än det som vi aldrig känt någon dragning till. Oftast har vi också valt att utbilda oss inom detta område, men inte alltid. Många människor med stor lust till musik, konst eller andra s k fria yrken har uppmanats av sina föräldrar att skaffa sig en mer säker utbildning först som de kan falla tillbaka på. En del av dem kom senare i livet aldrig loss igen och arbetar idag med frågor som egentligen inte intresserar dem.

Inom områden där vi har erfarenhet och kunskap är det lättare att vår lust väcks. Det är dock ingen garanti för att känslan alltid kommer att väckas bara för att vi har erfarenhet och kunskap. Känslor låter sig inte styras. Om lusten får utvecklas ifred utan att störas av yttre krafter kan den växa till en stark motor. Det som ursprungligen väckt den är en tillräckligt stark kraft för att hålla den vid liv.

Inom områden som vi trängt in i, kan vår nyfikenhet komma att väckas. Den kan övergå i lust om vi finner området spännande.

Vissa människor har lärt sig av livet det mer ”lutherska” förhållningssättet till arbete: Vi har ett åläggande som vi måste klara av. Det duger inte att bara göra det vi har lust till. Vi måste faktisk uträtta en mängd saker som inte är roliga men som är förutsättningar för annat som kanske är roligare, osv. Lust är en lyx och kanske till och med litet syndigt.

Detta synsätt är inte medfött. Miljön vi växte upp i omfattade sannolikt dessa värderingar och vi bär dem vidare. Eller en person som vi var starkt beroende av under vår uppväxt hade dessa värderingar och gav oss starka budskap om att leva efter dem – en s k präglad inlärning. Inte desto mindre har så gott som alla ägt känslan av lust inför en uppgift någon gång under sitt liv.

Lusten är inte rationell. Dess innehåll skiljer sig från individ till individ. En del känner lust inför chansen att få arbeta tillsammans med vissa andra. Hos andra väcks den av innehållet i arbetsuppgiften eller av chansen att få lösa en viss typ av problem. Möjligheten att få visa att man kan, kan också väcka lust liksom utmaningen i att klara något du aldrig gjort tidigare men har förutsättningar för att klara. Frihetskänslan påverkar också lusten starkt. Att kunna påverka det jag gör. Att ingen lägger sig i. Att få arbeta ifred. Att kunna skapa.

Det är lätt att förstöra andras lust

När en människa levererar resultatet efter en sådan process är hon skör. Hon bär sitt resultat för första gången till andra för att höra deras åsikt om det hon gjort eller skapat. Hur hon blir mottagen är avgörande för om hon har lusten kvar i full styrka när hon går ur situationen igen. Vem har inte mött en oförstående omvärld som inte känt det minsta intresse för det som varit så viktigt för en själv? En del av oss klarar den situationen bättre än andra. Hur mycket omvärldens uppfattning betyder för oss skiljer sig från individ till individ och styr hur stark vår reaktion blir.

Chefer har lätt att korrigera i all välmening. Det kan vara en detalj. I vår svenska kultur är det dessutom alltför lätt att glömma att uppmuntra det som är bra. Att visa medarbetaren att vi delar glädjen över resultatet. Det är en reaktion som vi som föräldrar kan ge barnet. Men en medarbetare är ju vuxen. Inte skall vi behöva stötta på det sättet. Som vuxna förväntas vi lämna det känslomässiga förhållningssättet och bete oss ”seriöst”. Om jag inte sagt något var det bra!

Vad skiljer lust ifrån motivation?

Motivation är något om väcks genom andra. Vanliga motivatorer som vi använder i arbetslivet är lön, chans till befordran, fringe benefits, etc – alla s k morötter. Andra är utmaningar, att jag får möjlighet att pröva något jag länge eftersträvat samt smicker och förförelse. Att kunna se samman-hang och hur mitt arbete passar in i helheten är också en viktig motivator liksom upplevelsen av delaktighet. Typiskt för även dessa mer subtila motivatorer är att de alla förmedlas av andra. De kan väcka min inre lust, men de behöver inte göra det. Jag kan förvisso arbeta med hjälp av den energi som motivationen ger. Troligen är lusten dock en starkare motor om den väcks.

I dagens arbetsliv arbetar de flesta av oss med motivationen som drivkraft. Därför lär vi också chefer hur de skall motivera sina medarbetare. På ett sätt kan man säga att vi utgår ifrån att varken arbetsuppgiften eller medarbetaren själv klarar att generera egen lust. Därför måste vi se till att medarbetarna i stället motiveras av cheferna. Nog finns det anledning att ställa sig frågan om vi inte underskattar människans egna inre drivkrafter när vi påtar oss ansvaret för att förse dem med dem. Ett litet barn behöver matas, ett större äter själv och en vuxen lagar själv sin mat. Varje utvecklingsstadium har sina behov. Vi borde kunna nyansera oss även när det gäller att skapa energi.

Genom att dela upp dessa två begrepp skiljer vi på den energi som genereras av omgivningen och den som kommer inifrån. Motivation och lust. Människor söker sig naturligt till områden som väcker deras lust. Om chefer bättre kunde hantera denna känsla hos medarbetarna och inte slå ihjäl den, skulle vi ha tillgång till en drivkraft som är naturlig för de flesta och stark.

Vilka krav ställer detta då på cheferna?

Med en utvecklad förmåga att känna in hur en annan människa reagerar blir vi duktigare på att läsa av var andra befinner sig och att lämna andra ifred när de inte behöver oss. Medarbetare som drivs av egna inre drivkrafter som lust, behöver inte motiveras, mätas och ges belöningar för att fortsätta att arbeta.

Alla behöver en god balans mellan den intellektuella och den känslomässiga sidan av vårt varande. Daniel Goleman har i sin bok om emotionell intelligens understrukit vikten av att vi utvecklar bägge dessa sidor av vår förmåga. Han beskriver även hur välutvecklad den intellektuella sidan är på bekostnad av den emotionella i dagens samhälle.

Denna obalans syns tydligt i vårt sätt att tala om vad ledarskap är. Vi utgår ofta ifrån att vår emotionella sida är oberäknelig och farlig. Därför skall den hållas under kontroll så att den inte visar sig. Samtidigt vet vi genom de undersökningar som gjorts kring gott ledarskap att intuition är en avgörande faktor för företagsledares framgång. Intuition bygger på människans förmåga att känna in vad som är outtalat men finns i luften.

5 tips för att utveckla din emotionella sida

Goleman har identifierat fem olika faktorer som viktiga för att utveckla den emotionella sidan av vår person:

Olika individer har utvecklat dessa förmågor på de mest skiftande sätt. En del saknar empati men märker andras reaktioner. Andra vet vilken känsla de har men kan inte kontrollera den eller ge den en passande form, osv.

Detta öppnar ett nytt perspektiv på ledarskap. Om vi utvecklade denna sida av vår personlighet som vi alla föds med skulle det kunna revolutionera vår syn på ledarskap och hur vi skapar den energi vi behöver för att fungera väl. För det första skulle acceptansen av att det är naturligt att människor känner, göra att vi också lärde oss att bättre hantera både egna och andras reaktioner. Detta skulle påverka många av våra sätt att leda andra. Vi skulle därigenom också undvika att känslor arbetar i det fördolda därför att de inte accepteras och därigenom blir mindre tydligt uttryckta.

Goleman tar också upp att utan en utvecklad emotionell förmåga kan vi inte fatta beslut. En människa som bara har utvecklat sin intellektuella sida analyserar, men kommer aldrig till ett avgörande eftersom avgörandet förutsätter att hon tar en risk genom att välja och en ny risk genom att saluföra sin ståndpunkt. Därigenom riskerar hon omgivningens reaktioner eller att hon själv upptäcker att hon har valt fel och då måste hantera sin reaktion. Saknar hon emotionell förmåga undviker hon oftast att sätta sig i emotionella situationer. Därför blir inga beslut fattade.