Ledningsgrupp - jobbar din ledningsgrupp med rätt saker?

Jobbar din ledningsgrupp med rätt saker?

Fastnar ni i ”bråttom-frågor”? Många chefer är idag oklara över vad som bör vara uppdraget. Vanligt är också att särintressen tar över och förminskar det gemensamma ansvaret för helheten. Fungerar inte ledningsgruppen fullt ut fungerar inte styrningen som den är tänkt?

Varför är ledningsgruppens så viktig?

I en verklighet där vi i hög grad påverkas av signaler utifrån, lever med förutsättningar som ständigt förändras och alltid måste vara beredda på omställningar blir arbetet i ledningsgrupper ytterst betydelsefullt. Ledningsgruppen har en central roll som en samlande kraft för ledning och styrning av verksamheten. Den ska ha en klar blick mot omvärlden, skapa och söka samsyn om strategier utifrån ett helhetsperspektiv, förstå och utveckla de resurser man förfogar över, ge tydliga signaler till organisationen om vad man vill uppnå med verksamheten.

VAD SÄGER AKTUELL FORSKNING?

Goda intentioner räcker inte. Flera intressanta forskningsstudier visar på återkommande brister i ledningsgruppsarbetet (ex. Bang & Midelfart 2012, Granberg & Wallenholm 2012, Wheeland 2013). Särskilt vanligt är att ledningsgrupper fastnar i ”bråttom-frågor” och inte förmår att lyfta blicken mot de strategiska frågorna. Gruppens uppdrag och syfte är ofta oklart, vilket också leder till att medlemmarna känner osäkerhet om sitt mandat. Vanligt är också att särintressen tar över och förminskar det gemensamma ansvaret för helheten. I en tidsstudie som gjordes konstaterades att 75 % av arbetet rörde rapportering i olika former,

15 % kortsiktiga beslut och 10% strategier. Mot denna bakgrund måste frågan ställas: jobbar ledningsgrupperna med rätt saker? En tydlig tendens är att allt fokus ligger på sakfrågorna och inte på hur processen i gruppen fungerar. En intressant aspekt är att homogena grupper (lika barn leka bäst) tycks fungera bättre i stabila och oföränderliga miljöer, medan mer heterogena grupper fungerar bäst i komplexa och snabbt föränderliga miljöer. Frågan är bara vilka organisationer som i modern nutid lever i en stabil värld?

Vill du ha en utskriftsvänlig broschyr av LG-lotsen med allt vad vi erbjuder inom ledningsgruppsutveckling?

Ladda ned

VAD LEDER TILL FRAMGÅNG?

Det som mest präglar framgångsrika ledningsgrupper är:

Har ett tydligt uppdrag som är väl förankrat hos alla i gruppen
Har en samsyn om verksamhetens inriktning och vilket mervärde som LG skapar för organisationen
Alla utgår från och värnar om helhetens intresse och inte särin- tresset
Driver styrningen i organisationen, bryter ned mål och planerar verk- samheten. Fokus är att uppnå organisationens uppdrag
Har en tonvikt på strategiska frågor
Tydliga, väl förankrade beslut genomförs och följs upp
Har väl fungerande former och rutiner för att föra ut beslut och information i organisationen
Utvecklar och förankrar tydliga normer för arbetsprocessen i gruppen
Medlemmarna känner en hög grad av delaktighet i gruppens arbete som förhöjer engagemanget
Kommunikationen i gruppen ger utrymme för alla att komma till tals och uppmuntrar olika synsätt, nya tankar och förmåga att använda personliga olikheter som en styrka
Ger utrymme för att granska sin egen arbetsprocess genom att;
– observera och reflektera över gruppens insats, resultat och arbetssätt
– diskutera förbättringar och för ändringar i gruppen
– reflektera över sitt eget beteende och hur det bidrar till gruppens uppdrag och effektivitet.

HUR KAN LEDNINGSGRUPPEN UTVECKLAS?

Utgångspunkter

Vi anser att det inte finns ett på förhand givet sätt att utveckla ledningsgrupper. Insatserna måste utgå från gruppens behov och knyta an till de frågor som uppfattas som viktiga och angelägna att lyfta fram. Riktpunkten för arbetet är de framgångsfaktorer som vi tillsammans identifierat. Det är välkänt i såväl forskning som i praktiken att grupper behöver hantera:

VAD

som behöver analyseras,
prioriteras, göras och utvärderas

HUR

det ska göras

VAD-et

utgår från uppdraget och kärnverksamheten

HUR-et

handlar om processen i gruppen såsom arbetssätt, samverkan, engagemang, kommunikation och förmåga att skapa en ”vi-känsla”.
I vårt arbete lyfter vi fram både VAD och HUR på ett sätt som främjar gruppens utveckling.

Arbetsform

Vårt sätt att bedriva utvecklingsarbetet är i form av workshops.
Omfattning, inriktning och innehåll bestäms i samråd mellan beställaren och våra konsulter. Vanligt är att möten med ledningsgruppen sträcker sig från lunch dag 1 till lunch dag 2. Enligt vår erfarenhet bör åtminstone 3 sådana workshops genomföras, men det är gruppens behov och ambitionsnivå som styr.

HUR STÖDJER VI UTVECKLINGSPROCESSEN?

Vi ger stöd i utvecklingsprocessen på många olika sätt. Vi sammanfattar här vad vi kan bidra med när det är lämpligt och relevant utifrån läget i gruppen

Klargörande av uppdraget LG:s roll och vilket mervärde som LG skapar för organisationen. Gemensamma analyser som utmynnar i en samsyn.
Det strategiska arbetet Vad det innebär. Hur det fokuseras. Hur det kommuniceras. Hur man skapar utrymme på agendan för detta arbete.
Det gemensamma ansvaret Vad innebär det att vara medlem i LG? Ansvaret för helheten. Skapa länkande mellan delarna i organisationen. Gemensamt skapas en plattform som säkerställer ett samlat ansvar och ett effektivt länkande.
LG:s roll som motor i och ytterst ansvariga för förändringar och omställningar i organisationen. Initiera, besluta om och synliggöra framdrift i projekt. Skapa samsyn om strategier och metoder i förändringar.
Effektivitet i teamarbetet
Vi gör inspel om gruppers utveckling och lyfter fram faktorer som är viktiga i gruppers dynamik och utveckling. Vi använder olika mätverktyg för att pejla gruppens klimat och arbetssätt.
Personerna
I utveckling av ledningsgrupper är det ofta betydelsefullt att skapa en bild av de mer personliga ledarrollerna och hur de kan samspela. Alla ledningsgrupper vinner i styrka när cheferna också reflekterar över sina personliga ledarroller och hur de tillsammans bildar en grupprofil. I detta arbete använder vi väl beprövade mätverktyg.
Roller och förväntningar
När rollerna och förväntningarna på varandra i gruppen blir tydliga för alla, skapas ofta en ökad trygghet och säkerhet i arbetet. Vi erbjuder en pedagogisk metod för detta. Klargörande av rollerna bör utmynna i att varje medlem gör en personlig ”programförklaring” hur hon/han avser att på bästa sätt delta i gruppens arbete med ansvar och engagemang.

Samverkan
Vi gör en analys av det kommunikativa mönstret i gruppen med hjälp av något av våra mätverktyg. Med resultatet av denna analys som grund, diskuteras ingående vad som krävs för att utveckla och bevara en trygg och samarbetsinriktad kommunikation. Arbetet bör utmynna i ett psykologiskt ”kontrakt”, en överenskommelse, om de normer som ska gälla för kommunikation och samverkan i gruppen.
LG:s legitimitet
En ledningsgrupp måste uppfattas som legitim för att vara och förbli en sammanhållande och styrande kraft i organisationen. Gruppen får arbeta fram en plan för att säkerställa en varaktig legitimitet.

FLER REFERENSUPPDRAG

Ledningsgruppsutveckling mot uppställda mål

Syftet med samarbetet var i första hand att stärka cheferna i deras arbete med att få den interna organisationen att fungera mer effektivt. Uppdraget skulle leda till en väl fungerande chef-/ledningsgrupp som driver organisationen och uttalade utvecklingsinitiativ mot uppställda målsättningar. Det innebar för företaget att lyckas bibehålla medarbetare, skapa fler kunder samt förbättrat samarbete både internt och externt.

Läs mer

Förändringsledning för kommunövergripande frågor

Grunden för arbetet var att skapa en ledningsgrupp som skulle vara navet för kommunövergripande frågor och tvärsektoriella frågor. Kommunledningsgruppen, KLG, strävade efter att axla ett gemensamt ansvar som i sin tur skulle ge en kraftsamlad organisation som lyfter kommunen till sin fulla potential. Viktiga ledord för KLG var ”Lyskraft utåt och energi inåt”. Arbetet i KLG har med andra ord syftat till att skapa ett fokus och ett driv i viktiga frågor och framgångsfaktorer för kommunen.

Läs mer

Kulturanalys för utveckling

Energibolaget såg ett starkt behov av utveckling men också många möjligheter. Ledningen förstod att en mer omfattande och djupgående utveckling måste ske, där företagets kultur sattes i fokus. Styrelsen och ägarna vill se en bättre styrning av verksamheten, en utveckling med ett långsiktigt perspektiv, stabila intäkter och en öppenhet för samarbete/samgående med andra aktörer inom branschen. Man vill göra bolaget mer innovativt och få bättre tillgång till all den erfarenhet som fanns bland medarbetare som arbetat länge för företaget.

Läs mer

Strategi för internationalisering

En internationell organisation behövde förstärka den gemensamma bolagskulturen för att bättre hantera verksamheten. Vidare hade man behov av att hos chefsgruppen på 30 personer öka medvetenheten om och kompetensen att hantera kulturella frågor inom ramen för sitt ledarskap. Ledningsgruppen behövde utvecklas som team för att bättre kunna axla ansvaret för bolaget. Vidare ville man få igång en diskussion där man identifierade vad man kan vinna på olikheten som finns och hur man kan omsätta dessa idéer i handling.

Läs mer